Фотоматериалы

Фотографии с мероприятий, организуемых при участии СВОП.

Видеоматериалы

Выступления членов СВОП и мероприятия с их участием: видео.

Проекты

Масштабные тематические проекты, реализуемые СВОП.

Home » 2013 - Человек как главное достояние государства

Илья Брейман: Кадровая политика в госсекторе

Добавлено на 23.01.2014 – 16:35Без комментариев

Илья Брейман, заместитель руководителя практики «Государство и некоммерческий сектор» Ward Howell

Управление человеческим капиталом основывается на комплексном и стратегическом подходе к людям и не сводится просто к отношению к людям как к еще одному ресурсу, который надо посчитать и которым надо управлять как другими ресурсами.

Breiman

Управление человеческим капиталом в госсекторе

Я в компании руковожу государственной практикой. Мы изучаем то, как обращаются с людьми в государственном секторе. При этом в отличие от всех присутствующих, я в России никогда не учился, я не заканчивал МГИМО, не заканчивал Вышку, я учился в маленьком иезуитском университете на северо-западе города Вашингтона, примерно в пяти милях от Лэнгли. И последние семь лет работаю в России в замечательной компании WordHowell и помогаю российскому государству более эффективно работать с людьми. Мы занимаемся вопросами управления человеческим капиталом. А это довольно сильно отличается от того, что обычно подразумевается под словом «кадровое делопроизводство» в государственном секторе.

«…наилучшим образом дело обстоит с рекрутированием людей только в нескольких организациях – Министерство финансов, Министерство экономического развития, Министерство иностранных дел»

Управление человеческим капиталом основывается на комплексном и стратегическом подходе к людям и не сводится просто к отношению к людям как к еще одному ресурсу, который надо посчитать и которым надо управлять как другими ресурсами. У людей есть большое отличие от любых других ресурсов – у них есть свободная воля, они могут выбирать, где им работать, где им жить, как им работать. Поэтому то чем мы занимаемся, находится, безусловно, в гуманитарной сфере. Мы помогаем организациям, в моем случае государственному сектору, в том, чтобы эффективно привлекать людей, эффективно их развивать, удерживать и мотивировать. Но самое главное – создавать вокруг них эффективную и продуктивную корпоративную культуру, которая дает возможность реализовывать свой потенциал.

В государственном секторе, к большому сожалению, за исключением нескольких организаций, представители которых здесь, к счастью, присутствуют, отсутствует комплексный подход – в основном управлением людьми занимаются в формате кадрового делопроизводства.

Если говорить о каждом процессе отдельно, то можно отметить, что плюс-минус наилучшим образом дело обстоит с рекрутированием людей только в нескольких организациях – Министерстве финансов, Министерстве экономического развития, Министерстве иностранных дел. Им удалось построить эффективную систему отбора людей на самом базовом уровне. Уже на начальном этапе работают кадровые лифты.

При этом в других организациях существует довольно рудиментарная система. В первую очередь проблема состоит в том, что недостаточно эффективно используются современные методы рекрутинга в государственном секторе. Людей принимают по довольно формальным критериям. Закон о государственной службе не позволяет привлекать людей по компетенциям. Более того, он не позволяет использовать инструменты конкурсного отбора. Когда нет конкурсного отбора, нет конкуренции, то на государственную службу попадают не те люди, которые отвечают требованиям государственной службы, а те, которые отвечают трем ключевым требованиям – лояльность, лояльность и лояльность.

«Когда нет конкурсного отбора, нет конкуренции, то соответственно на государственную службу попадают не те люди, которые отвечают требованиям государственной службы, а попадают те люди, которые отвечают трем ключевым требованиям – лояльность, лояльность и лояльность»

Закон о государственной службе также не позволяет эффективно набирать людей на высшие должностные позиции так, как это делает частный сектор.

Особенно плохо обстоят дела в российских регионах. Чуть лучше на федеральном уровне в некоторых министерствах, которые научились эффективно работать с рынком и которым в последнее время удалось повысить качество инструментов мотивации. Отсутствие инструментов мотивирования также продолжает быть очень важным барьером для привлечения на государственную службу эффективных управленцев.

Зарплаты в государственном секторе остаются очень низкими. К счастью, за последние два года они увеличились в том же Минэкономразвития, что нас очень радует. Хотя нас это не радует как консультантов по поиску человеческого капитала, так как нам стало сложнее людей из Министерства экономического развития «воровать». То же самое произошло в администрации президента и в аппарате правительства.

Инновационные предложения некоторых российских министров из последнего призыва – повысить зарплату до сингапурского уровня, как это предлагал министр Никифоров – к сожалению, не нашли понимания у российского руководства. К счастью? К счастью, не нашли понимания у российского руководства. Мы на самом деле выступали против того, чтобы повышать зарплату до такого уровня, потому что зарплата в госсекторе должна быть конкурентоспособной – но основным инструментом мотивации все-таки должно быть желание человека совершить подвиг. И помогая нашим друзьям в государственном секторе находить людей как в регионах, так и в федеральном центре, мы видим, что наиболее эффективный способ привлечь человека работать на родину – это показать ему интересную задачу и возможность совершить подвиг. Потому что никакие деньги не могут мотивировать человека работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю и при этом чувствовать себя человеком, у которого может получиться максимум 10-20% того, что он задумал.

«Инновационные предложения некоторых российских министров из последнего призыва – повысить зарплату до сингапурского уровня – не нашли понимания у российского руководства. К счастью? К счастью, не нашли понимания у российского руководства»

Еще один очень важный демотивирующий фактор связан с культурой в государственном секторе. Люди, которые приходят туда работать из частного сектора, мотивированы на достижение подвига, сделать что-то хорошее для своей страны. К несчастью, действительно обладающие подобными компетенциями очень быстро разочаровываются. Даже если они пришли командой в одно ведомство. Потому что взаимодействовать им приходится с большим количеством разных организаций. И это взаимодействие не всегда эффективно, так как люди пришли из очень разных корпоративных культур. Одни думают о результате и о пользе, а другие думают о процессе и о том, как не принимать на себя риски, которые могут привести к негативным последствиям для их карьеры.

Обучение и развитие в государственном секторе, как мы видим, тоже является очень большой проблемой. Илья Пономарев сказал, что нам необходимо создавать отдельную гуманитарную школу, которая будет использовать более эффективные технологии чем те, которые сегодня используются в системе подготовки государственных служащих. Мы в принципе с этим согласны, но более эффективно было бы начать с того чтобы привлечь в существующие организации сильных партнеров из числа ведущих международных вузов в области publicadministration. Этой компетенции, безусловно, не хватает. И, конечно, необходимо создавать университеты в партнерстве и на базе существующих вузов.

«Существующая система переквалификации, повышения квалификации государственных служащих просто не позволяет мотивировать людей на то, чтобы получать знания, а не корочки»

Проблемой является даже не то, что в России нет соответствующих программ. Программы можно создавать, программы можно делать, что называется, под заказ, привлекая профессоров и преподавателей, практиков из-за рубежа, а также из наиболее успешных российских организаций. Существующая система переквалификации, повышения квалификации государственных служащих просто не позволяет мотивировать людей на то, чтобы получать знания, а не корочки. Система мотивирует людей на то, что нужно просто отчитаться. А в организациях государственного сектора, в отличие от частного сектора, где инвестиции в человеческий капитал понимаются именно как инвестиции, которые должны принести пользу акционеру или акционерам, кадровые службы не думают об этом. Они, скорее, отчитываются по тем процессам, которые происходят. Поэтому там в принципе практически нет людей, которые способны, за исключением некоторых российских министерств и некоторых российских регионов, людей, способных создавать эти программы и способных давать заказ на те компетенции, которые нужны в этих организациях. При этом есть, безусловно, довольно успешные кейсы. Например, один из наших любимых кейсов – это правительство Москвы, где довольно активно реализуется программа развития людей.

«Компетенции в области внешней политики, в области работы с международными организациями очень сильно не хватает»

В связи с этим одним из направлений, которым нам кажется СВОП мог бы заняться и что было бы, наверное, очень полезно – это развитие компетенции в области внешней политики, в области взаимодействия с международными организациями, особенно в свете активных интеграционных процессов и вступления в ВТО. При этом речь идет не только о федеральном центре, а также о регионах и даже корпорациях, которым все больше и больше необходимо заниматься корпоративной дипломатией.

Компетенций в области внешней политики, в области работы с международными организациями очень сильно не хватает. Именно такие программы могли бы организовывать и МИД, и Министерство экономического развития, в которых эти люди есть. И некоммерческие организации, такие как СВОП, который с ними может работать в этом направлении.

Метки: , ,

Оставить комментарий!

Вы можете использовать эти теги:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>